Empresas Familiares

La sucesión en las empresas familiares es uno de los retos más complejos y la clave para determinar si una transición será exitosa o el inicio del fracaso. En las empresas familiares se da una interesante dinámica, ya que en la persona de su fundador confluyen potestas y auctoritas. Al ser esta misma persona quien suele poseer la mayoría de las acciones, detenta la fuente principal de poder en la empresa, la propiedad legal, así como en la familia, el control patrimonial. Esta triple coincidencia de poder, potestas y auctoritas genera en una persona múltiples complicaciones y dificultades. Resulta especialmente relevante cuando llega el momento de la sucesión en las empresas familiares entre la primera y segunda generación. Es decir, cuando la descendencia del fundador asume la propiedad y gestión del negocio. Cuando este cambio se planea y se ejecuta con suficiente tiempo, el proceso sucesorio tiene mayores posibilidades de éxito. Es por ello que muchos consultores y autores de libros relacionados con las empresas familiares sugieren adelantar la sucesión del fundador. De esta forma, puede ayudar a la generación que asume la gestión del negocio. La familia y la empresa tienen naturalezas y formas distintas de funcionar que terminan por traslapar en la empresa familia. Aquí se suelen dar confusiones importantes que derivan en complicaciones durante una sucesión. EL RETO DE LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES El reto más importante para el fundador está en su disposición a ceder el poder. Si no es capaz de manejar bien su poder, puede caer en un poder despótico. En este supuesto, sólo su voluntad contará. En cambio, si el dueño delega o cede el poder, podrá darse paso a la siguiente generación. Cabe señalar que este es un proceso que debe prepararse e irse ejecutando con al menos siete u ocho años de anticipación a su retiro (Barnes and Hershon 1976). Un retraso innecesario en la sucesión en las empresas familiares pone en riesgo al negocio. Siendo el fundador una figura tan importante, su pérdida repentina supondrá una crisis. Si además el negocio está en malas condiciones o la situación económica del país o sector donde la empresa hace negocios pasa por momentos complicados, es probable que la empresa no sobreviva. A lo anterior hay que añadir que, ante el vacío de poder que deja el fundador cuando parte de forma abrupta. Es muy fácil que se generen luchas entre los herederos. Ya sea por el control del negocio o por quedarse con una mayor part​e de herencia, o por ambas razones. EL CAMINO PARA UNA SUCESIÓN CORRECTA El fundador debe afrontar la sucesión en las empresas familiares. De lo contrario, su historia y todo lo que ha trabajado pasará a ser parte del 70% de la estadística de empresas familiares que fracasan al momento de tener que hacer la primer transición generacional. En gran medida, esta suerte está en las manos del fundador hacer que las cosas sucedan de la mejor manera posible. La clave está en que el fundador sea capaz de soltar el poder y trasladarlo a los órganos de gobierno en la figura de un Consejo de Administración. Es necesario que esto se haga con poder real. Se debe permitir que en un momento oportuno sea un tercero quien asuma la dirección general del negocio, pudiendo o no ser una o uno de sus hijos. Se podría afirmar que es más importante saber terminar bien un ciclo de éxito que haberlo iniciado. Por ello, es necesario ayudar a los fundadores a tomar conciencia de la importancia del reto personal que deberán enfrentar. Así se se facilita el éxito en la sucesión en las empresas familiares. Debe recordarse que esto es por el bien de su familia, de su empresa y del país donde viven.

48 Aniversario de la UNE

¡A lo loco!¡Curriculum a la deriva! Vía Grace Salazar

Una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional

Howard Gardner es un prominente neurocientífico estadounidense, psicólogo, profesor de Harvard y autor de la teoría de las inteligencias múltiples. ha recibido innumerables reconocimientos por su trabajo entre ellos el Premio Príncipe de Asturias. Lo entrevistó el diario La Vanguardia de España sobre sus teorías y sus concluyentes planteamientos invitan a la reflexión

“Aprender es el único antídoto contra la vejez y yo lo tomo cada día en Harvard con mis alumnos. Es tonto clasificar a los humanos en listos y tontos, porque cada uno de nosotros es único e inclasificable”, sostiene.

-¿Por qué cuestiona que la inteligencia es lo que miden los tests?

Porque yo soy un científico y hago experimentos y, cuando mido la inteligencia de las personas, descubro que algunas son muy buenas solucionando problemas, pero malas explicándolos. Y a otras les pasa lo contrario.

-¿Y si hay personas diversas es porque también tiene que haber diversos talentos?

Por eso he dedicado 400 páginas a describir siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

-¿Y por qué no muchas más: la culinaria o la mística o la teatral o la ecológica?

Porque no cumplen los requisitos que sí cumplen esas. Y espero acabar demostrando que además hay una inteligencia naturalista, otra pedagógica y otra existencial para plantearnos preguntas trascendentes. Pero no más.

-Hoy los colegios ya plantean sus programas según esas inteligencias múltiples.

Y yo no me dirigía a los pedagogos, pero fueron ellos los primeros que adoptaron mis teorías.

-Tipos de inteligencia

Hay siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

-¿Por qué?

Porque comprobaban cada día en las aulas que las categorías de tonto o listo no cubren la diversidad del talento humano. Y, por tanto, que los tests de inteligencia no miden realmente nuestras capacidades, sino sólo la de resolverlos.

-Su teoría, además, era cómoda para consolar a niños con malas notas y a sus papás.

Se abusó de ella al principio porque no se comprendió bien. En Australia, la administración la manipuló para explicar que había grupos étnicos que tenían inteligencias diferentes de otros.

-¡Qué peligro!

En ese punto, empecé también a preguntarme por la ética de la inteligencia y por qué personas consideradas triunfadoras y geniales en la política, las finanzas, la ciencia, la medicina u otros campos hacían cosas malas para todos y, a menudo, ni siquiera buenas para ellas mismas.

-Esa ya es una pregunta filosófica.

Pero yo soy un científico e inicié un experimento en Harvard, el Goodwork Project, para el que entrevisté a más de 1.200 individuos.

-¿Por qué hay excelentes profesionales que son malas personas?

Descubrimos que no los hay. En realidad, las malas personas no puedan ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.

-A mí se me ocurren algunas excepciones...

Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre ECE: excelentes, comprometidos y éticos.

-¿No puedes ser excelente como profesional, pero un mal bicho como persona?

No, porque no alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia. Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.

-Para hacerte rico, a menudo estorba.

Pero sin principios éticos puedes llegar a ser rico, sí, o técnicamente bueno, pero no excelente.

-Resulta tranquilizador saberlo.

Hoy no tanto, porque también hemos descubierto que los jóvenes aceptan la necesidad de ética, pero no al iniciar la carrera, porque creen que sin dar codazos no triunfarán. Ven la ética como el lujo de quienes ya han logrado el éxito.

-“Señor, hazme casto, pero no ahora”.

Como San Agustín, en efecto. Otra mirada estrecha lleva a estudiantes y profesionales comodones a ser lo que consideramos inerciales, es decir, a dejarse llevar por la inercia social e ir a la universidad, porque es lo que toca tras la secundaria; y a trabajar, porque es lo que toca tras la universidad..., pero sin darlo todo nunca.

-Sin ilusión, la vida se queda en obligación.

Y otros son transaccional es: en clase cumplen lo mínimo y sólo estudian por el título; y después en su trabajo cumplen lo justo por el sueldo, pero sin interesarse de verdad limitan su interés y dedicación. Y son mediocres en todo.

-¿No descubren algún día de su vida algo que les interese realmente?

Algunos no, y es uno de los motivos de las grandes crisis de la madurez, cuando se dan cuenta de que no hay una segunda juventud. Otra causa es la falta de estudios humanísticos: Filosofía, Literatura, Historia del Pensamiento...

-¡Qué alegría! Alguien las cree necesarias...

Puedes vivir sin filosofía, pero peor. En un experimento con ingenieros del MIT descubrimos que quienes no habían estudiado humanidades, cuando llegaban a los 40 y 50, eran más propensos a sufrir crisis y depresiones.

-¿Por qué?

Porque las ingenierías y estudios tecnológicos acaban dándote una sensación de control sobre tu vida en el fondo irreal: sólo te concentras en lo que tiene solución y en las preguntas con respuesta. Y durante años las hallas. Pero, cuando con la madurez descubres que en realidad es imposible controlarlo todo, te desorientas.

-¿En qué país influyó más su teoría de las inteligencias múltiples?

En China editaron cientos de títulos sobre inteligencias, pero las entendieron a su modo: querían que su hijo único fuera el mejor en todas.

- Pues no se trata exactamente de eso.

Cada sociedad y persona entiende lo que quiere entender. Cuanto mayor te haces, más difícil es adaptar tu vida a un descubrimiento y más fácil adaptar el descubrimiento a lo que ya creías que era la vida. Por eso, voy a clase a desaprender de mí y aprender de los jóvenes.

La Revolución está en las Habilidades

10 Hábitos que explican tu pobreza. Vía Francisco Alcaide

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